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ISO 9001 : la forme au service du fond

ISO 9001 est un guide pour se poser les bonnes questions

La nouvelle version 2015 de la norme ISO 9001 est très séduisante et plait beaucoup aux dirigeants car elle débute par la notion d'enjeux. Qu'est-ce qui est important pour l'organisation ? La norme enchaîne :

  • Quels risques menacent de compromettre nos enjeux et l'atteinte de nos objectifs stratégiques ?
  • Comment mesurer la performance de nos activités ?
  • De quelles ressources avons nous besoin pour bien maitriser nos process ?
  • Nos collaborateurs sont-ils correctement impliqués dans le bon fonctionnement des activités ?
  • Ont-ils conscience de leur impact sur la satisfaction de nos clients ?
  • D'ailleurs, nos clients, sont-ils satisfaits ? Comment le savons-nous ?
  • Et si tant est qu'ils ne le sont pas suffisamment, pourquoi ? Quelles en sont les causes ?
  • Que faire pour y remédier, pour mieux les fidéliser et donc pour pérenniser notre organisme ?
  • Et nos prestataires ? Ont-ils un impact sur nos produits ou nos prestations ?
  • Et n'y a-t-il pas d'autres parties intéressées qui peuvent avoir un impact sur nos activités ?
  • N'avons-nous pas des partenaires qu'il nous faut peut-être aussi satisfaire, la réglementation qu'il nous faut respecter, et d'autres organisations qui peuvent être tantôt contraintes tantôt opportunités ?
  • Finalement, connaissons-nous suffisamment l'écosystème de notre organisme ?

Vous trouvez ces questions intéressantes ? Voire incontournables ? Ça y est, vous voilà convaincus par l'intérêt d'ISO 9001, car toutes ces questions, même si elles ne sont pas aussi clairement formulées dans le texte de la norme, sont sous-jacentes à chacun de ses chapitres et chacun de ses paragraphes.

ISO 9001 nous impose encore quelques exigences documentaires

Les plus sceptiques répondront : oui, mais la norme c'est aussi du papier, inutile et chronophage :

  • Pourquoi un compte-rendu de réunion, puisque nous travaillons dans le même bureau ?
  • Pourquoi documenter des résultats de test puisque le produit fonctionne ?
  • Pourquoi évaluer formellement les fournisseurs, puisqu'ils nous sont imposés par le client ?
  • Pourquoi tracer une action puisqu'elle est déjà réalisée ?
  • ...

Alors oui, ISO 9001 nous impose encore (un peu) de documentation. On revient de loin. Rappelez-vous les années 1990s et les classeurs qui prenaient la poussière pendant un an, entre deux audits de certification. 

Alors quelles exigences ? D'abord celles qui ont disparu. Par le passé, des procédures étaient nécessaires. Désormais elles sont facultatives. On les écrit uniquement si on en a identifié l'utilité. On dit qu'il n'y a plus d'exigence de manuel qualité. C'est vrai. ISO a réussi ce tour de force marketing d'aller jusqu'à la suppression de cette exigence. Je comprends et j'adhère. Mais soyons lucides : un manuel qualité, ou un manuel de management, ou un livret d'accueil, pour expliquer aux nouveaux collaborateurs le fonctionnement de l'organisation, et en quoi il est important de satisfaire le client, est, et sera toujours, utile. 

L'exigence de rédaction des procédures s'est transformée en exigence de détermination des processus. C'est un peu différent. L'idée est de décrire de façon systémique (avec la notion de données d'entrée et données de sortie) le fonctionnement de l'organisation en identifiant des processus, les activités qui les composent, les ressources qui permettent de les maitriser, et les dispositifs de pilotage et de mesure qui permettent aux managers de savoir où ils vont. C'est plus complet qu'une procédure (qui décrit uniquement le Qui fait Quoi), mais moins détaillé (le détail, si besoin, sera décrit justement dans une procédure, ou une instruction qui va décrire le Comment ?).

Reste à trouver le bon moyen de documenter tout ceci, de façon à embarquer les managers (ou pilotes de processus) avec nous (les qualiticiens, spécialistes des cartographies et des fiches processus) de façon à ce que cette approche processus permette effectivement ce pour quoi elle est faite : la maitrise et le pilotage.

L'autre grande série d'exigences concernent les enregistrements : il faut tracer (et donc documenter) les décisions (les Go - No Go, les validations, ...) pour asseoir ces décisions (et éviter les girouettes), pour partager ces informations (pour les absents à la dernière réunion) et simplement pour s'en souvenir (on ne peut pas compter sur sa mémoire, principe de base). Il faut également documenter :

  • les résultats des contrôles, pour assurer et démontrer la qualité des produits,
  • les résultats des évaluations des compétences, pour assurer et démontrer que les compétences nécessaires sont disponibles,
  • les résultats des évaluations des prestataires pour partager cette information au sein de l'organisme,
  • ... 

Enfin, il faut documenter les actions d'amélioration : qui fait quoi pour quand. Un peu pour les mêmes raisons : ne pas oublier, être sûr d'avoir quelqu'un en charge, gérer les priorités (trop d'urgences tue l'urgence), et aussi pour pouvoir se poser la question : cette action a-t-elle atteint son objectif ? 

Des exigences documentaires, donc. Encore faut-il les appliquer de façon intelligente, c'est-à-dire utile.

Mettre la forme au service du fond

Certains auditeurs pourront passer pour des procéduriers ou des pointilleux. Ils ne s'intéressent qu'à la bonne utilisation de tel document ou de tel formulaire. Pas toujours en se préoccupant de l'intérêt de faire, et parfois de ne pas faire. Ils se concentrent sur l'obligation de documenter, sans accepter que parfois cela n'est pas utile. Pour "gérer" ce genre d'auditeurs, on serait tenter de faire du papier, pas très utile, mais qu'on pourra montrer à l'auditeur pour le satisfaire. Au final : de la forme, mais pas de fond, donc pas d'intérêt.

D'autres auditeurs ne seront pas regardant sur la forme et ne s'intéresseront qu'au fond des choses, pour le plus grand bonheur des personnes interrogées. Mais il n'est pas sûr qu'ils soient beaucoup plus utiles que les premiers. Se sont-ils seulement posés la question : est-ce que la démarche qualité est bien partagée ? Est-ce qu'elle est pérenne ? Est-ce qu'elle est véritablement associée à l'organisme ? Et pas seulement à quelques personnes.  Pour "gérer" ce genre d'auditeurs, on sera tenté de bien présenter les choses et leur donner apparemment du sens. Au final du fond, mais pas de forme, donc pas d'assurance d'efficacité.

La clé d'un bon audit est de trouver un équilibre entre le fond et la forme. Est-ce que les documents sont utilisés ? Certes, mais quelle est leur réelle finalité ? Est-ce que les bonnes questions sont posées par l'organisme ? Certes, mais est-ce que les réponses à ces bonnes questions sont documentées ? Pour le partage et la pérennité de la démarche. Jamais la forme sans le fond, jamais le fond sans la forme. Le fond ET la forme. 

Si le document est d'utilisation obligatoire, ce n'est pas pour embêter le monde, ni parce que l'auditeur va nous le demander ; c'est parce que cela nous permet d'assurer que notre démarche est bien mise en oeuvre par tous. Qu'il n'y a personne exclu de cette démarche, et que personne ne se sente autorisé à déroger aux règles de fonctionnement de l'organisme. Il s'agit là de jouer en équipe, et non pas jouer perso. Le Système de Management de la Qualité, y compris dans ces aspects documentaires, est le Système de Jeu qui fait qu'une équipe, indépendamment de la qualité de chacun de ses joueurs, est meilleure que la somme de ses individualités. La forme au service du fond.

Au delà de la forme, il y a la méthode. Utiliser tel document, c'est en fait utiliser telle méthode. Parce qu'on est convaincu que telles et telles méthodes sont bonnes pour le fonctionnement, et pour l'amélioration du fonctionnement, de l'organisme. C'est pour cela qu'on l'impose, qu'on la rend obligatoire. C'est pour assurer que les bonnes méthodes permettent de répondre aux bonnes questions, celles que nous propose la norme. Appliquer les méthodes définies par l'organisme, si elles sont bien pensées bien sûr (et elles sont toujours perfectibles), c'est assurer que l'organisme agit en tant qu'organisme, et non pas de façon aléatoire, au gré du bon vouloir de chacun des collaborateurs (si brillants peuvent ils être).

Quand nous (consultants, auditeurs, responsables qualité et tous les collaborateurs des organismes) aurons compris comment mettre la forme au service du fond, alors, oui, nous serons des "artistes". Soyons déjà convaincus que c'est le bon chemin à suivre.

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