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Approche processus, Parcours client et Business Scorecard

L'empilement des versions de la norme ISO 9001

La norme ISO 9001 s'est très nettement améliorée ces dernières années. Très (trop) orientée procédures dans ses 2 versions initiales, elle a su se renouveler en introduisant (enfin) la notion de client dans la version 2000, et (enfin) la notion de risque dans la version 2015.

Par contre, on constate que les entreprises ayant dû mener des travaux de transition (certifiées selon une version, et se préparant à l'être selon la version suivante) ont bien souvent "empilé" les nouveaux concepts et les nouvelles exigences. Combien, au début des années 2000, ont juste transformé leur vocabulaire et appelé "processus" ce qu'ils appelaient avant "procédures" ? Et combien, depuis l'année 2015, ont ajouté à leur approche processus existante un volet parties intéressées et/ou tableau des risques et/ou analyse SWOT. Bien sûr, cela peut avoir été fait avec pertinence, mais il faut reconnaitre que bien souvent, cet "empilement" de nouveaux concepts est quelque peu artificiel.

C'est le contexte qui guide l'approche processus, pas l'inverse

Les organisations, qui se lancent dans la certification depuis 2015, peuvent tirer partie de la (nouvelle) logique de la norme : c'est le contexte qui guide l'approche processus, pas l'inverse.

La nouvelle structure de la norme est très claire : 1. on identifie les enjeux et les parties intéressées, 2. on en déduit l'approche processus.

Principal enjeu : la Satisfaction Client, s'en suit le Parcours Client

La nome ISO 9001, y compris dans la version 2015, place toujours la Satisfaction Client comme enjeu central. Initions donc l'approche processus sur la base de cet enjeu fondamental, et identifions le Parcours Client, cher aux commerciaux, c'est à dire les processus réalisés par les clients et leurs interactions avec l'organisme (ou points de contact).

L'exemple proposé ici, et développé ci-après, est simpliste et ne se veut pas universel, mais il doit permettre la compréhension du propos.

Les processus nécessaires à la Satisfaction Client

Identifions ensuite les processus de l'organisme en interaction directe avec les processus du Parcours Client. Ce sont les Processus Client.

On peut ensuite identifier les processus nécessaires à la bonne réalisation des processus clients : ceux qui sont logiquement placés en amont ou en aval des processus client, le tout formant alors une chaine logique impliquant le Parcours Client et les Processus nécessaires de l'organisme. On ajoutera ensuite les processus support, qui permettent de mettre à disposition les ressources nécessaires, dans notre exemple les compétences, le système d'information et les achats. On pourrait ajouter la métrologie si cette exigence est applicable.

Analyse des enjeux et des porteurs d'enjeux associés (parties intéressées)

A ce stade, nous pouvons mener la réflexion suivante : quels sont les (autres) enjeux de l'organisme ? Ces enjeux peuvent être aussi importants que, et indépendants de, la Satisfaction Client. Ce sont des enjeux stratégiques, car de plus haut niveau. Certains enjeux peuvent être secondaires, au sens où ils impactent l'un des enjeux stratégiques.

Qui dit enjeu dit porteur d'enjeu. Regrettons au passage que dans sa version anglaise, la norme ISO 9001 ne parle pas de stakeholder (littéralement porteur d'enjeu) pour évoquer les parties intéressées, mais "simplement" de interested party. Quoiqu'il en soit, à chaque enjeu, il est possible d'identifier une partie intéressée impacté et/ou ayant un impact sur l'atteinte de cet enjeu. Il est également possible d'identifier quels sont les processus concernés par cet enjeu (parmi ceux déjà identifiés), voire d'en identifier de nouveaux.

Associer les processus à l'organisation en se basant sur le pilotage

Nous avons ainsi identifié tous les processus de l'entreprise, ceux nécessaires à la satisfaction client, et ceux nécessaires à l'atteinte des enjeux stratégiques. Au passage, nous avons ajouté un processus Diriger et un processus S'améliorer pour compléter le principe de management de base : le PDCA (Plan Do Check Act). Nous allons ensuite tordre le cou à une approche "qualitativement correcte" mais qui ne fonctionne pas toujours très bien. Nous préconisons que chaque processus soit associé à une entité clairement identifiée dans l'organisation : une direction, un service ou un département.

Ce choix peut paraitre contraire à l'esprit "transversal" de l'approche processus. Ce n'est, en fait, pas le cas. Car le lien avec l'organisation se fait après l'identification des enjeux et des processus, pas avant. La démarche est donc transversale, même si, in fine, le découpage final des processus ne l'est pas. La principale raison est simple : nous pensons que pour un pilotage efficace d'un processus, le pilote de processus et le manager en charge des activités doivent être la même personne (ou la même instance). Aussi, si un processus parait "trop gros", on doit pouvoir le découper en 2 (voire plus) processus, de façon à faire coïncider le périmètre du processus avec le périmètre managérial des activités de l'entreprise. L'identification du pilote et des instances de pilotage s'en trouve facilité, et nous avons naturellement impliqué les managers à la démarche qualité !

Bâtir le tableau de bord stratégique

Dernière étape (dans la mise en place des bases de la démarche qualité) : la mise en place du tableau de bord stratégique, en s'inspirant de la business scorecard. Cette méthode part du postulat que chaque organisme a 4 enjeux stratégiques de base : client, finance, processus interne et apprentissage organisationnel. 

Acceptons que les enjeux stratégiques sont ceux identifiés plus haut. Ils peuvent donc se formuler de façon légèrement différente de ceux formulés initialement par Kaplan et Norton. Le reste de la démarche est (presque) la même et s'appuie sur le chapitre 6 de la norme ISO 9001 : on détermine, pour chaque enjeu stratégique et/ou secondaire : KPI (indicateurs de performance), risques et opportunités, et ce pour chaque processus.

Nous pensons que cette approche doit permettre à tous les membres de la l'organisation (direction, managers, commerciaux, qualiticiens, ...) de parler le même langage. In fine, l'approche qualité s'en trouvera mieux intégrée car mieux comprise par l'ensemble des acteurs clé. Elle devrait mécaniquement s'en trouver plus efficace, et c'est bien ce que tout le monde recherche.

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Commentaires: 2
  • #1

    Claude Patou (mercredi, 16 janvier 2019 19:01)

    Tout ceci est très loin du Balanced Scorecard Management Approach avec ses 4 leviers que je ne vais pas vous rappelez.

  • #2

    virginie.dearaujo@yahoo.com (vendredi, 25 janvier 2019 18:02)

    À lire